[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Do 1991 r.północnoamerykańskie operacje GM ponosiły roczne straty sięgające 6 mld doi., zapowiedziano też zwolnienie tysięcy pracowników.Co gorsza, firma bez rezultatu szukała recepty na odwrócenie biegu wydarzeń.Jednym z problemów gubiących tego samochodowego giganta jest po prostu jego wielkość: GM jest często podawany jako doskonały przykład nadmiernie rozrośniętej, nieruchawej organizacji.Ostatnie zwolnienia i zamykanie zakładów są próbą jej „wyszczuplenia" i uczynienia bardziej sprawną.Program ten ma do 1995 r.przynieść roczne oszczędności rzędu 5 mld doi.Prócz tego, choć GM zbyt późno włączył się do wyścigu jakości, produkuje dziś jednak auta o znacznie mniejszej liczbie usterek i lepiej zmontowane niż kiedyś.Również jednak Japończycy nie pozostają w tyle i pod niektórymi względami nawet zwiększają swoje wyprzedzenie w dziedzinie jakości.Po przestudiowaniu doświadczeń japońskich firm GM zaczął powielać wiele aspektów japońskiego systemu wytwarzania.Budując kosztem 1,2 mld doi.nową fabrykę w Orion Township w stanie Michigan na początku lat osiemdziesiątych, sądzono, że kluczem do sukcesu może być robotyzacja.W zakładzie zainstalowano więc 170 robotów.Skopiowano również japońską praktykę zmniejszania liczby kategorii zawodowych i zachęcania robotników do opanowania wielu różnych umiejętności.Mimo tych innowacji zakłady w Orion nadal zaliczają się do najgorszych w firmie pod względem jakości produkcji.Jak na ironię, jeden ze swych największych sukcesów firma GM odniosła w swej starszej wytwórni w Oklahoma City.W 1990 r.jeden z produkowanych tam modeli, Pontiac 6000, uplasował się na czołowym miejscu wśród innych samochodów amerykańskich na prowadzonej przez J.D.Powera liście bezusterkowych samochodów.Jedną z przyczyn tego sukcesu była właśnie wersja systemu „dokładnie na czas", zastosowana przez fabrykę.Nastąpiło radykalne zmniejszenie zapasów, a menedżer zakładu z dumą pokazuje halę wielkości szkolnej sali gimnastycznej, którą kiedyś wypełniały części samochodowe.W „produkcji zsynchronizowanej" czy „odchudzonej produkcji" nie stosuje się maszyn wspomagających i pracowników kontroli jakości; części przechodzą przez zakład od stanowiska do stanowiska, a jeżeli nastąpi awaria maszyny, robotnicy natychmiast wzywają zespoły naprawcze.Nie mogą po prostu przejść na inną maszynę albo pracować z wykorzystaniem zapasu podręcznego.System „odchudzonej produkcji" tłumaczy część względnego sukcesu zakładu w Oklahoma City; równie ważną rolę odgrywają niezwykle dobre stosunki łączące robotników i kierownictwo.W zakładzie w Orion powszechną postawą jest nieufność, która niekiedy przeradza się wręcz w gwałtowną reakcję.Chociaż firma GM nadal nie znalazła „kamienia filozoficznego", doświadczenie z zakładem w Oklahoma City wskazuje, że musi ona sięgać nie tylko do nowych rozwiązań, ale i do starych, wypróbowanych doświadczeń.642 VI.Proces kontrolowaniaPytanialW jaki sposób zastosowanie robotów mogło się wiązać z trudnościami zakładu w Orion w prawidłowym ułożeniu wzajemnych stosunków kierownictwa i pracowników?llJakie problemy mogą się pojawić, kiedy fabryka próbuje wprowadzić odcinkowe zmiany w technice wytwarzania?lE 3.W jakim stopniu przy podejmowaniu decyzji o zamknięciu poszczególnych zakładów firma GM powinna rozważyć skutki, jakie będzie to miało dla społeczności lokalnej i pracowników?Źródła: G.A.Petterson Two GM Auto Plants lllustrate Major Role ofWorkers' Attitudes, „The Wall Street Journal", 29 sierpnia 1991, s.Al, A4; B.A.Stertz Big Three Boosl Car Quality but Still Lag, „The Wall Street Journal", 27 marca 1989, s.BI, B8; D.Woodruff GM Can't Downshift Fast Enough, „Business Week", 30 grudnia 1991, s.37.Przykład międzynarodowy 19.2Jakość przez amebyChoć niewielu mieszkańców Stanów Zjednoczonych słyszało o Kyocera Corporation, w ostatnich latach w czterech analizach podawano ją jako przykład firmy najbardziej podziwianej przez japońskich dyrektorów za przedsiębiorczość i postępy techniczne.Większa część podstawowej technologii dla najważniejszych produktów firmy — ceramiki przemysłowej — została wprowadzona przez przedsię­biorstwo amerykańskie, jednakże urzędnicy Kyocera oceniają obecnie, że 90% produktów firmy powstało w jej własnych laboratoriach, gdzie niepodzielnie panują „ameby".Siła napędowa Kyocera — Kazuo Inamori — wsławił się jako przedsiębiorca i innowator jeszcze w czasach, kiedy zrobił doktorat z inżynierii chemicznej i zaczął pracować dla Sofu Industries.Odrzucając japońską tradycję szacunku dla przełożonych, pokłócił się z dyrektorem ds.badań w Sofu, odszedł z firmy i założył w 1959 r.Kyoto Ceramics (wkrótce nazwę skrócono na Kyocera).Obecnie Inamori jest szefem firmy wykazującej obroty w wysokości ponad 2,5 mld doi.rocznie i nadal łamie reguły [ Pobierz całość w formacie PDF ]

Tematy