[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Krótko mówiąc, transformować należy nie tylko te organizacje, które mająkłopoty, ale również takie, w których wydawać by się mogło, że są w dobrej kondycjifinansowej.Sukces odnoszą organizacje będące w ciągłej gotowości do restrukturyzacji iuznane za ikony wydajności, pomysłowości oraz utrzymujące wysoką efektywność wynikówfinansowych.Na ogół żadna z organizacji nie jest w stanie utrzymać w dłuższym okresie pierwszychpozytywnych wyników zmian; po pewnym okresie trzeba ponownie przeprowadzać procesyrestrukturyzacyjne.Można zauważyć, że przedsiębiorstwa zwykle skupiają się narywalizowaniu w takich dziedzinach, które łatwo skopiować i naśladować, a więc i uzyskanyz ich pomocą dystans nietrudno nadgonić konkurentom.Radykalni w swych poglądach teoretycy zarządzania, często nazywani prorokamizarządzania, uważają, że klucz do postępu nie leży w kosmetycznych zmianachwewnętrznych, lecz w radykalnej restrukturyzacji lub w przekształceniu całegoprzedsiębiorstwa.W ten sposób odchodzi się od działań dostosowawczych na rzeczwybiegających w przyszłość, co w praktyce sprowadza się do nieustannego wyznaczanianowych celów poprzez wprowadzenie znaczących zmian organizacyjnych w firmie.Tego typu działania mają miejsce w tzw. elastycznych organizacjach , które przejawiajązdolności do uczenia się, adoptowania do zmieniających się warunków, innowacji orazodrzucenia struktur hierarchicznych na rzecz zespołowych.W tym ujęciu odchodzi się odstruktury funkcjonalnej na rzecz struktury zorientowanej wokół realizowanych procesów.Zmieniają się też inne kanony postrzegania zmian w organizacjach, np.wynikające z zasadwalki konkurencyjnej.W tradycyjnym rozumieniu konkurentem jest dostawca, odbiorca,producent wyrobów podobnych lub substytucyjnych.Koopetycja to nowa idea sugerująca, że w biznesie można jednocześnie konkurować orazwspółpracować z innymi firmami, co oczywiście prowadzi do nowych aliansówstrategicznych, a w efekcie do swoiście rozumianych restrukturyzacji tychże organizacji.Coraz więcej przedsiębiorstw rozczarowuje się do tradycyjnych metod restrukturyzacji.Podstawową przyczyną nieefektywności tych metod jest nieuwzględnianie powiązań isprzężeń między różnymi aspektami funkcjonowania firmy.Restrukturyzacja polegająca nawprowadzeniu znaczących zmian w jednym obszarze działania firmy bez uwzględnieniacałości struktury organizacji przynosi zwykle niewielkie korzyści.Proces restrukturyzacji,aby był efektywny, powinien obejmować całą organizację, nie zaś jej wybrane fragmenty.Nawet najbardziej radykalna restrukturyzacja nie przyniesie długotrwałych korzyści, jeśliorganizacja nie wypracuje tzw.systemu odnawiania się.Regeneracja firmy możliwa jest przyfunkcjonowaniu trzech systemów: systemu bodzców, systemu ciągłego podnoszeniakwalifikacji przez pracowników oraz wspomnianego wcześniej systemu uczenia się całejorganizacji.Wraz z restrukturyzacją struktury organizacyjnej należy zmienić rolę kierownictwa isposób zarządzania.Menedżerowie powinni odejść od bieżącego rozwiązywania problemów,wydawania poleceń i kontrolowania ich realizacji na rzecz delegowania obowiązków iuprawnień oraz wspierania i motywowania pracowników.Nie są oni już tymi, którzypodejmują decyzje związane z bieżącą działalnością przedsiębiorstwa.Ich zadaniem jeststworzenie odpowiednich warunków pracy, które zapewnią personelowi liniowemumożliwości sprawnego wykonywania swych obowiązków.Menedżerowie odpowiedzialni za restrukturyzację powinni wyznaczać organizacji celeambitne i jednocześnie wykonalne, a zarazem wobec uczestników zmian emanować140 pozytywnym podejściem w celu inspirowania i legitymizowania ich inwencji w procesiewdrażania zaplanowanych przeobrażeń.10.9 ZakończenieZnajomość zasad przygotowania i projektowania przedsięwzięć restrukturyzacyjnych jestbardzo ważna dla zarządów przedsiębiorstw i jednostek organizacyjnych oraz dlapracowników.Niedostatki w planowaniu przedsięwzięć restrukturyzacyjnych mogą byćzródłem dalszego pogłębiania się spadku wartości przedsiębiorstwa lub zagrażać jegoprzetrwaniu.Dokonana w artykule analiza istoty restrukturyzacji potwierdza pogląd, że chcącpodwyższyć skuteczność przeprowadzanych zmian należy przede wszystkim:1.Analizować otoczenie organizacji w sposób permanentny (monitoring otoczenia).2.Restrukturyzacja organizacji powinna być związana z utworzeniem systemumonitorowania otoczenia oraz stopnia zgodności stanu organizacji i stanu otoczenia.Pozwoli to na szybkie dostrzeganie zarówno szans jak i zagrożeń pojawiających się wotoczeniu organizacji oraz identyfikację potrzeby zmian warunkującą podejmowanierestrukturyzacji w odpowiednim czasie.3.Zwiększyć elastyczność działania organizacji oraz jej otwartość na zmiany.4.Jest to warunek konieczny dla przetrwania i rozwoju organizacji funkcjonujących wturbulentnym otoczeniu.Paradoksalnie szczególnego znaczenia warunek ten nabiera worganizacjach mających dobrą pozycję rynkową oraz finansową.W tego rodzajuorganizacjach zachodzi bowiem obawa niedostrzeżenia przez kadrę kierownicząpotrzeby zmian restrukturyzacyjnych oraz szans i zagrożeń z nimi związanych.5.Zaangażować w proces restrukturyzacji kadrę kierowniczą najwyższego szczebla.6.Kadra kierownicza pełni bardzo istotną rolę we wszystkich etapach procesurestrukturyzacji, tzn.w fazie diagnozy, rekomendacji oraz wdrażania i kontroli.7.Kadra zarządzająca obok inicjatywy procesu restrukturyzacji, poprzez swoje postawy zaangażowanie i poparcie wpływa na kolejne etapy i skuteczność procesów zmianoraz tworzy pewien model postępowania wzór do którego odnoszone są postawypracowników przedsiębiorstwa.8.Włączyć pracowników przedsiębiorstwa w proces restrukturyzacji.9.Proces restrukturyzacji organizacji powinien charakteryzować się zaangażowaniempracowników w fazie diagnozy oraz poszukiwaniem i wdrażaniem nowych rozwiązań.Zaangażowanie pracowników w proces restrukturyzacji pozwala na zbudowanie wśródnich poczucia współautorstwa i współodpowiedzialności za przeprowadzane zmianyoraz osłabia opór pracowników przeciw zmianom.10.Koordynować procesy restrukturyzacyjne.11.Ponieważ restrukturyzacja jest procesem polegającym na przeprowadzaniu zmian oszerokim zasięgu i obejmującym różne obszary funkcjonowania organizacji,szczególnego znaczenia nabiera właściwa koordynacja podejmowanych działań oraztworzenia interdyscyplinarnych zespołów zadaniowych.12.Największe efekty może przynieść zaangażowanie w tę współpracę zarównokierownictwa wybranych komórek jak i pozostałych pracowników.13.Wykorzystywać wnioski diagnostyczne dla rozpoczęcia procesu restrukturyzacji.14.Zgodnie z przedstawioną metodologią procesów restrukturyzacyjnych, podstawę zmianprowadzonych w poszczególnych obszarach funkcjonowania organizacji stanowidiagnoza stanu organizacji oraz otoczenia.Opracowane przez ekspertów141 wewnętrznych i zewnętrznych wnioski diagnostyczne powinny zostać wykorzystanejako podstawa do wprowadzenia procesów restrukturyzacyjnych.15.Poszerzać wśród kadry zarządzającej wiedzę na temat zarządzania procesemrestrukturyzacji.16.Zarządzanie procesami restrukturyzacyjnymi jest jednym z elementów zarządzaniaprzedsiębiorstwem
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Tematy
IndexChoroby zakaŸne zwierzšt domowych z elementami ZOONOZ pod red. Stanisława Winiarczyka i Zbigniewa Gršdzkiego
Marek Grzybowski, Janusz Tomaszewski red.nauk. Logistyka, komunikacja, bezpieczeństwo. Wybrane problemy
Wykład Prawa Karnego Procesowego wyd. III, red. prof. Piotr Kruszyński
Christina Dodd [Fortune Hunte Danger in Red Dress (v5.0) (epu
Stan wojenny w Wielkopolsce, red. Stanisław Jankowiak i Jan Miłosz
wywieranie wpływu na ludzi psychologia społeczna [found via www.filedonkey.com]
Red Hot
Kobiety w życiu wielkich ludzi Stanislaw Wotowski
Larry Becker Stunners Plus
Circonstances aggravantes Sheldon Siegel